组织架构的类型
组织结构定义了如何正式划分、分组和协调工作和任务。组织结构的类型将取决于组织本身的类型及其运作理念。S1.manbet..com基本上，这种结构在本质上可以是机械的或有机的，或两者的组合。然而,大多数组织结构仍然是按照机械或经典的路线设计的。
适当组织结构的关键要素
- 工作专门化:文章在多大程度上被细分为不同的工作?
- 部门化:按什么标准划分工作?
- 指挥系统:个人和团体向谁汇报?
- 控制范围:一个经理最多能有效地管理多少个人?
- 中心化与去中心化谁将是唯一的制造商决定?
- 形式化:在何种程度上会有规章制度来指导员工和经理?
一些最常见的组织结构是:
行组织
直线组织是最简单的组织形式，在小公司中最常见。权力嵌入在等级结构中，它直接从管理阶层的最高一级流向不同级别的经理和下属，再向下到工人的操作级别。它清楚地确定了每个级别的权力、责任和问责制。
层次结构中的这些关系将每一层的位置和任务与它上面和下面的位置和任务联系起来。有明确的统一指挥，因此每个级别的人都合理地独立于同级别的任何其他人，只对他上面的人负责。生产线人员直接参与公司目标的实现。
由于公司规模小，线路结构简单，权责明确，易于分配，可追溯。人们很容易对组织产生归属感，沟通是快速和简单的，从员工的反馈可以更快地采取行动。
员工之间的纪律可以很容易地维持，有效的控制也可以很容易地实施。如果总统和其他上级的性质是仁慈的，那么员工往往会把组织视为一个家庭，彼此之间的关系更密切，这对组织是非常有益的。
另一方面，这是一种僵化的组织形式，有一种直线权威变得独裁的趋势，可能会引起员工的不满。此外，没有为增长和优化所必需的专家和专业化提供，因此对于成长型公司来说，纯线型结构变得无效。
直线组织可以是纯直线型，也可以是部门直线型。在纯线类型设置中，所有类似的活动都在任何一个级别上执行。每一组活动都是独立于其他单位的，能够在没有他人协助的情况下执行指定的职责。在部门线类型的组织中，也称为职能结构，各自的工人和主管按职能分组，如财务、生产和营销等。
线路及人员编制
在这种类型的组织中，职能专家被添加到生产线中，从而使生产线具有专家的优势。这种类型的组织是最在我们的行业中很常见经济，特别是在大企业中。员工基本上是咨询性质的，通常不拥有对直线经理的命令权。五线谱有两种:
总参谋部:这群人的背景通常与高管类似，是高级管理人员的助手。他们不是专家，通常没有自己的权威或责任。他们可能被称为特别助理、经理助理，或者在大学里担任副主席。
专业人员:不像一般职员一般只协助一位一线主管，专门职员在全公司范围内为所有员工提供专家意见和服务。该小组在某些职能领域具有专门背景，可担任下列任何职务:
(a)咨询能力:该小组的主要目的是在需要时向管理部门提供专门意见和协助。咨询人员所涉及的一些典型领域是合法的，公共关系，以及经济发展。
(b)服务容量:该组提供的服务对整个组织有用，而不仅仅是对任何特定的部门或功能有用。例如，人事部门通过为所有部门采购所需人员来为企业服务。其他服务领域包括研发、采购、统计分析、保险问题等等。
(c)控制能力:这个小组包括质量控制人员，他们可能有权控制质量和执行标准。
直线型和职员型组织利用专家的专业知识，而不削弱指挥的统一性。在这些专家的建议下，线条管理者也变得更加科学并倾向于培养一种客观分析商业问题的意识。根据Soltonstoff的说法，工作人员可以担任教练、诊断专家、政策规划者、协调者、培训师、战略家等等。
组织的职系和工作人员类型被广泛使用，其优势在于专业咨询可以提高决策质量，从而实现业务经济效益。此外，由于部门经理通常忙于他们目前的日常业务，他们没有时间或背景来进行未来的规划和政策制定。S1.manbet..com工作人员专家在概念上面向未来，有时间进行战略规划和分析预期未来事件的可能影响。
它的主要缺点是部门和员工之间产生的混乱和冲突，聘请专家的高成本，以及员工倾向于建立自己的形象和价值，有时以损害部门主管的权威和责任为代价。
功能性组织
直线组织的缺点之一是直线管理人员缺乏专业化。此外，部门经理不可能是所有领域的专家。在行业和员工类型的组织中，员工专家没有权力执行他的建议。职能组织概念起源于弗雷德里克·w·泰勒它允许特定领域的专家在明确界定的职权范围内执行他的指示。
职能经理可以对自己部门以外的其他部门的人员作出决定和发布命令，并有权执行他的建议。一些专家的好例子某些组织的职能权力是在质量控制，安全和劳资关系领域。
职能组织特性为每个功能建立独立的层次结构，从而创建更大规模的功能部门。职能部门化是将与单一组织功能或专业技能(如营销、财务、生产等)相关的工作分组在一起的基础。每个职能部门的命令链都有一个职能主管，职能主管向最高经理汇报。
功能设计提高了运营效率和产品质量的提高，因为每个功能领域都有专家参与，而且资源是按功能分配的，而不是在整个组织中重复或分散。
功能设计的主要缺点之一是它鼓励狭隘的专门化而不是通用性管理技能因此，职能经理没有为最高管理职位做好充分准备。此外，职能单位可能如此关注自己的领域，以至于他们可能对整体组织需求反应较少。
部门组织
部门组织是指将具有相似特征的人员或活动组合成一个部门或单位。这些部门也被称为独立的结构，它们的运作就像在一个大的组织保护伞下的小组织一样，满足组织政策和计划规定的部门目标。
决策通常是分散的，以便各部门指导自己的活动。这有助于沟通，协调和控制，从而有助于组织的成功。此外，由于单位是独立和半自治的，它提供了满意的经理，反过来提高了效率和效益。
把有关活动划分和集中到综合单位的这种分类是根据下列各项分类的:
按产品划分部门。在这种情况下，单位是根据产品类型在产品扩展和多样化，以及产品的制造和营销特征是主要关注的多线公司中，它更有用。一般政策是由最高管理层根据组织的哲学指导方针决定的。
按客户划分部门。这种类型的部门化被那些以不同方式处理不同类型客户的组织所使用。因此，客户是活动分组方式的关键。许多银行为在一定时间内存入一定金额的客户提供优先服务。同样，商业客户在银行比其他个人客户得到更好的关注。
按地区划分部门。如果一个组织服务于不同的地理区域，则划分可能基于地理基础。这种划分对于地理上分散的大型企业特别有用，例如银行、保险、连锁百货商店或全国分布的产品。
按时间划分。医院和其他24小时工作的公用事业公司，如电话公司，通常是根据时间轮班来划分部门的。例如，电话公司可能有一个白班、一个夜班和一个夜班，对于每个班次，可能存在一个不同的部门，即使他们在目标方面都是相似的。
项目组织
这些是为特定项目在特定时期内形成的临时组织结构，一旦目标实现，这些组织结构就会被拆除。例如，一个组织的目标可能是开发一种新型汽车。在这个项目中，来自不同职能部门的专家将被吸引到一起工作。
这些职能部门是生产、工程、质量控制市场营销研究等。项目完成后，这些专家回到各自的岗位上。这些专家基本上是根据与任务相关的技能和技术专长而不是决策经验或规划能力来挑选的。
这些结构在以下情况下非常有用:
1.该项目明确规定了要实现的目标，并确定了项目完成的预定日期。一个例子就是建设一个新机场的项目。
2.项目是独立的、唯一的，不是组织日常工作的一部分。
3.一定有不同之处类型需要技能和专业化的活动，这些必须得到协调，以实现预期的目标。
4.项目必须是临时性的，不能延伸到其他相关项目。
矩阵组织
从某种意义上说，矩阵结构是项目和职能结构的结合和相互作用，建议分别克服与项目和职能结构有关的问题。矩阵结构的主要特征是职能和项目的职权线相互叠加，并由职能经理和项目经理共享。
项目经理通常负责与项目相关的活动和资源的总体方向和整合。他们负责按时在规定的预算内完成工作。他们还负责整合所有职能经理的努力以完成项目，并指导和评估项目活动。的职能经理关心项目的操作方面。职能结构主要负责:
1.为项目提供技术指导。
2.提供功能的员工这是高技能和专业化的。
3.在规定的技术规格内完成项目。
格雷纳认为，矩阵式组织(使用跨职能团队)是对组织增长带来的日益复杂的一种回应。这些复杂性，无论是内部的(规模、技术)还是外部的(市场、竞争对手)，都产生了信息处理和沟通的问题，这些问题最好由矩阵型组织来处理。
当存在共享资源的压力时，矩阵式组织设计最有用。例如，一家公司可能需要8个产品组，但拥有的资源只够雇佣4名营销专家。矩阵为八个小组提供了一种方便的方式来分享四位专家的技能。
每个矩阵包含三组独特的角色关系:(1)最高经理或首席执行官，他是头部并平衡双重指挥链;(2)职能部门和项目(或产品)部门的经理共用下属;(3)向各自的职能经理和项目经理报告的专家。
一个矩阵的重要方面结构是每个参与项目的人都有两个主管——项目经理和职能经理。
照片:pmexamsmartnotes.com，RouteMark
参考文献
http://smallbusiness.chron.com/different-types-organizational-structure-723.html
